信息化建設項目與其他經(jīng)濟活動一樣帶有風險。要避免和減少損失，將威脅化為機會，項目主體就必須了解和掌握項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，進而施行有效的管理。

風險的含義可以從多種角度來考察。第一，風險同人們有目的的活動有關(guān)，人們從事活動，總是預期一定的結(jié)果，如果對于預期的結(jié)果沒有十分的把握，人們就會認為這項活動有風險。第二，風險同將來的活動和時間有關(guān)。對于將來的活動、時間或項目，總是有多種行動方案可供選擇，但沒有哪一個行動方案可確保達到預期的結(jié)果，因此風險同行動方案的選擇有關(guān)。第三，如果活動或項目后果不理想，甚至失敗，人們總希望通過改變以往的行為方式或路線，把以后的活動或項目做好；當客觀環(huán)境，或者人們的思想、方針或行動路線發(fā)生變化時，活動或項目的結(jié)果也會發(fā)生變化。因此，風險還與這些變化有關(guān)。當事件、活動或項目有損失或收益與之相聯(lián)系，涉及某種或然性或者不確定性和涉及某種選擇時，才稱為有風險。

風險具有隨機性、相對性、可變性三個顯著特征。按照后果的不同，可劃分為純粹風險和投機風險；按照來源的不同，可劃分為自然風險和人為風險；按照是否可管理劃分，可劃分為可管理風險和不可管理風險；按照影響范圍劃分，可劃分為局部風險和總體風險；按照結(jié)果的承擔者劃分，可劃分為業(yè)主風險、承包商風險、投資方風險等；按可預測性劃分，可劃分為已知風險、可預測風險和不可預測風險。

ERP項目實施的風險確實有特殊性。需要根據(jù)不同項目，進行不同的判斷和管理。具體而言，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風險。在實施過程中，應特別關(guān)注以下幾方面的風險。

1．項目范圍的風險

項目采購管理通常有三種合同方式，即固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分ERP供應商在實施服務中采用按人天提供服務并收取費用的原因。但采用這種方式，買方(即客戶)存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務合同。而這種合同方式，則對于賣方(即顧問方)存在較大風險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧，即賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小的成本結(jié)束項目；而買方則希望將ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。

2．項目進度的風險

關(guān)于ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入(包括人員時間的投入和資金等的投入)是否足夠等方面的影響。

事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務分解詳細度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性；在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。

3．項目人力資源的風險

人力資源是ERP項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員(在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶)的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度，應將參與ERP項目人員的業(yè)績評估與ERP項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確ERP項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧�；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。

4．對ERP認識不正確的風險

有的企業(yè)把ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥。認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入ERP中來；還有的人簡單地將ERP視為當前業(yè)務流程的電子化。