運營是面向未來，建立可持續(xù)增長的能力

作為運營，你是否會容易被當下數(shù)據(jù)的高低所影響?其實，當下的爆款不重要，未來能持續(xù)產(chǎn)出爆款才重要。本文作者認為，運營是面向未來建立可持續(xù)增長的能力，并對此進行了分析，一起來看一下吧。

最近有個感觸：運營是面向未來建立可持續(xù)增長的能力。今天展開說一說這個。

01 運營是面向未來的

比如說你做小紅書，你做了一篇爆款，頭兩天漲了不少粉，你很興奮，但過后就沒流量進來了，漲粉就越來越少了，這時你可能會有點沮喪，只能繼續(xù)努力去寫下一篇爆款，如此反復(fù)。時間長了你就會發(fā)現(xiàn)，小紅書的運營，當下的爆款不重要，未來能持續(xù)產(chǎn)出爆款才重要。小紅書的運營永遠是面向未來的。

不要被當下的數(shù)據(jù)所影響，當下的數(shù)據(jù)高或者低都只是當前這個牌面，而如何建立一套機制，讓未來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能持續(xù)的提升，這就是運營要去想的事。

運營是面向未來的，運營是面向未來，建立可持續(xù)增長的能力。

從老板的視角來說，是否完成KPI不是最重要，重要的是業(yè)務(wù)是否具備了持續(xù)增長的能力。

KPI只是一個過程指標。假如說你的KPI是到12月份做到100w交易額，而你只做到了90w，KPI沒完成。但交易額每個月都增長10%，而且這個增長是可以一直保持的，那這個態(tài)勢就是好的。你雖然12月沒到100w，但只要你有這個趨勢在，過一個月就到了。至于你是這個月到還是下個月到，往往并沒有那么重要。

但假如業(yè)務(wù)一直在萎縮，12月份靠著一波低價促銷硬沖到了100w，雖然當時完成了KPI，但沒有找到后續(xù)可持續(xù)增長的辦法，過后業(yè)務(wù)還是在持續(xù)萎縮，那么這個業(yè)務(wù)就是處于危機中，短期的完成KPI實際上并不會有什么意義。

02 識別你的增長是否是可持續(xù)的增長

你要能識別業(yè)務(wù)的增長是來自哪里，是線性的還是有復(fù)利的。

1)廣告投放是線性增長

ROI一定的情況下，你花那些錢你就獲得那個交易額。投放是有紅利期的，市場規(guī)律永遠是有錢賺的地方就會聚集越來越多的玩家，投放越來越卷，ROI越來越低，投著投著就發(fā)現(xiàn)不劃算了。如果你今年是靠投放獲得的增長，就要警惕，明年你是否還能持續(xù)的投放。

2)線下地推是線性增長

每個銷售的人效有限，多一個銷售，就多了一份GMV，獲得更高的GMV，就需要鋪更多的銷售。如果你的業(yè)務(wù)是這種增長模式，就很容易遇到增長瓶頸，畢竟銷售不是越多越好，團隊越大，對現(xiàn)金流的依賴就越強，人多了反而很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性風險。

3)公域池的轉(zhuǎn)化是線性增長

假設(shè)app有千萬的用戶，你在app內(nèi)做轉(zhuǎn)化，引導用戶去使用你的產(chǎn)品，產(chǎn)品剛出來時，一定是增長非�？欤琣pp最活躍的用戶一下就涌入了，但隨著時間的拉長，最活躍的用戶都已經(jīng)轉(zhuǎn)化了，剩下的存量長尾的用戶，就越轉(zhuǎn)越少了。如果你今年是靠app公域池轉(zhuǎn)化獲得的增長，就要測算一下，明年這一塊的增長空間還有多大。

假如你的增長是非常依賴上述這種線性增長，那你就要小心了，因為靠渠道吃飯和靠天吃飯其實沒什么區(qū)別，某個渠道可能今年還好好的，明年說沒就沒了。

03 實現(xiàn)未來可持續(xù)的增長，需找到你的增長杠桿

想實現(xiàn)可持續(xù)增長，必須得在線性增長基礎(chǔ)上有指數(shù)增長，也就是要找到增長杠桿。常見的增長杠桿有以下幾種：

1)復(fù)購，是第一種增長杠桿。

我本月的新交易用戶里，有50%的用戶會在下月完成復(fù)購，到了下個月這部分復(fù)購用戶我是沒有付出額外成本的，到了下下個月，又有下個月的新客戶復(fù)購，每個月交易用戶數(shù)越來越多，我付出的成本只有每個月的新用戶成本，這樣就形成了可持續(xù)的指數(shù)增長。

2)復(fù)制，是第二種增長杠桿。

比如我做一家線下店，驗證模式后，我可以開連鎖，我可以先在一個城市試點，然后把模式復(fù)制到其他城市，那至少在一段時間內(nèi)，因為模式的可復(fù)制性，我的增長不會出現(xiàn)瓶頸。當你一開始做決策的時候，你就應(yīng)該想到，這個模式是否可以復(fù)制。一個不可復(fù)制的模式，就算他再有價值，也都是短期的。

3)品牌，是第三種增長杠桿。

我們常常說到一個詞是品牌勢能，當你的品牌建立起來之后，積累了一波粉絲，你會發(fā)現(xiàn)做增長容易了很多，不斷地出新產(chǎn)品，就能獲得增長。

傳統(tǒng)商戶的賣貨邏輯是渠道為王，多一個渠道，就等同于多了增量，品牌是不是我的不重要，我渠道鋪起來量就起來。這種渠道就是線性增長，渠道是有限的，渠道數(shù)到了瓶頸，增長就到了瓶頸。

現(xiàn)在越來越多傳統(tǒng)的商戶都開始重視品牌的價值，將用戶沉淀到自己的私域。私域本質(zhì)是一種觸達用戶的變化，通過私域的觸達，把之前渠道銷售的一次性買賣轉(zhuǎn)化為用戶的高粘性和品牌認知，當用戶產(chǎn)生復(fù)購，就有了指數(shù)增長的機會。

04 面向未來，你需要搭建你的增長模型，讓業(yè)務(wù)滾動增長

搭建增長模型的核心是提升用戶的復(fù)購率。

通常的做法是圍繞用戶的生命周期制定策略，如引導復(fù)購的策略，引導活躍的策略，防流失的策略，流失召回的策略，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合會員體系、積分體系，建立用戶觸達能力，從而拉長用戶的生命周期，提升用戶的復(fù)購率。

這套模型的本質(zhì)是讓每一個拉進來的新用戶都盡可能多的帶來更多的復(fù)購。當這個復(fù)購率達到一個閾值時，每個月光靠老用戶的復(fù)購帶來的增長就會非�？捎^了，這個模型就具備滾動增長的屬性，接下來運營只需要不斷地去拉新就行了，不斷往這個模型里注入新用戶，數(shù)據(jù)就會自己滾動增長。增長模型成立，運營會變得簡單很多。

業(yè)務(wù)是否能滾動增長，有一個重量的衡量指標，就是你看你每個月老用戶復(fù)購貢獻的gmv是否是在持續(xù)增長。如果你發(fā)現(xiàn)你的增長是依賴新用戶，那就是無法滾動起來的。

總結(jié)一下，運營是面向未來的，運營是要建立一種機制，實現(xiàn)在未來可持續(xù)增長的能力，通過找增長杠桿，搭建增長模型，面向未來建立一種確定性。這就是運營。

來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

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