業(yè)務太強勢，產品經理如何有效破局?

在日常工作場景中，產品和業(yè)務如何取得協(xié)同發(fā)展，是一個常見的難題，尤其是當業(yè)務一側相對強勢時，產品經理便需要想辦法應對此類局面。那么，產品經理可以從哪些維度進行破局思考?本篇文章里，作者便結合經驗發(fā)表了他的看法，一起來看。

不能從一個極端，走向另一個極端。

在如今經濟下行的大背景下，很多互聯(lián)網公司都開始強調以「業(yè)務經營」為導向，明確要求盡快穩(wěn)增長、加強外部業(yè)務收入，就連來年預算也指出要堅持「以收定支」。

有一說一，業(yè)務為導向也好，經營為核心也罷，這本身并沒有錯，但怕就怕從一個極端走向另一個極端。

前天有個產品小伙伴和我交流，吐槽他們公司最近過度以業(yè)務為導向，他甚至夸張地說，他們公司業(yè)務現在都是橫著走，對產品設計指手畫腳，對開發(fā)周期愈發(fā)嚴苛，不斷碾壓著產品經理的尊嚴和底線。

最殘忍的是，公司頗有些「不以為恥」，而「反以為榮」的感覺。

從公司層面來看，這其實是典型的經營戰(zhàn)略失衡，鏡同學也曾在之前文章中分享過，對于公司或者產品經理來說，最難做的事情其實都是「找平衡」(對產品經理而言，哪件事最難做?)。

實際上，業(yè)務「壓迫」產品，這種現象是很常見的，重要的是我們需要正確的看待和應對，尤其是下面這些問題，咱們需要找到真正的破局之法：

如何避免從一個極端走向另一個極端?

產品和業(yè)務，如何才能可持續(xù)地協(xié)同發(fā)展?

業(yè)務團隊作為產品經理的內部客戶，又是業(yè)務上游，如果他們很強勢，產品同學應該如何有效應對?

本文，鏡同學結合過往經歷分享一些淺薄產品職場經驗，希望能帶給你一些啟發(fā)和參考。

一、認知定位準確、把握自我節(jié)奏

眾所周知，職場工作中，有很多矛盾爭執(zhí)并非是溝通問題，往往源于不對稱性，尤其是信息的不對稱和認知的不對稱。

何為「強勢」?何為「壓迫」?

就像和我交流的那個產品同學，他舉了不少「業(yè)務強勢」的例子，但是坦白說，其實這中間有不少是有認知誤區(qū)的，有些并非業(yè)務強勢，而是我們沒有準確定位，情緒主導了理性。

比如，他提到他們在做B端產品服務，業(yè)務希望增加數據埋點，以便對經營數據進行分析，但這個同學卻認為增加這樣的功能設計比較麻煩，業(yè)務價值有限，ROI會比較低，于是就不主張做相關產品設計，進而和業(yè)務battle。

其實，這就是認知錯位，沒有找準定位，產品需要考慮業(yè)務價值，但相較于業(yè)務人員，他們的確更有話語權。

再比如，這個產品同學又提到他們業(yè)務希望對SAAS版本進行差異性定價，其中就希望對「數據權限」作為一個增值功能，購買了產品就可以查看某些數據，否則就無法查看。

他還是覺得業(yè)務同事想當然，這些價值都是過于理想，于是，開始討論、爭執(zhí)、battle，加上業(yè)務有了公司導向的「尚方寶劍」，就給了這個產品小伙伴被業(yè)務壓迫的錯覺。

這些都是產品同學的認知問題，因為「強勢」、「壓迫」這些詞匯本身就是主觀用語，其實，產品經理首先要抓住主要矛盾，從本質認知取代現象感受，在定位準確的前提下再把握好節(jié)奏。

只有這樣，才能形成合力;只要這樣，就能創(chuàng)造價值。

鏡同學早些年曾負責一個緊急項目，當時客戶要求時間很緊急，我們團隊并不大，但是業(yè)務、產品、開發(fā)、測試等同事配合很到位，溝通很高效，最終順利完成了項目，雖然金額不大，但當時團隊的親密感、價值實現讓我至今印象深刻。

產品同學和業(yè)務同學絕非“敵我矛盾”，而是親密伙伴，因此，在有被業(yè)務壓迫的感受時，首先想的應該是要形成合力，就應先從自身出發(fā)，明確認知定位，把握自我節(jié)奏，不盲目放大小分歧。

二、先禮后兵：理性容錯，顧大局、重協(xié)作

相信大家都有這樣的感受和共識：產品工作本就錯綜復雜，一團和氣是理想，矛盾爭執(zhí)反而是常態(tài)。

客觀上來看，很多時候我們認知定位是正確的，總有一些業(yè)務同學因不懂流程規(guī)范、溝通比較強勢等各種原因，無端將壓力和情緒錯誤傳導至我們。

這些問題都不是很大，但卻讓我們很不爽，應該如何做呢?

這種情況下，鏡同學覺得我們應該果斷采取措施，嘗試解決矛盾，但不是一頓瘋狂輸出，而是守中正之道去解決問題的高端操作，簡單來說就是：理性容錯、顧大局、重協(xié)作。

現實中，有不少產品同學喜歡標榜「有理走天下、得理不饒人」，甚至還自我標榜：我是就是論事，涇渭分明，只要有理，我就要一決雌雄。

但是，多數情況下，這都是缺乏智慧的表現，職場中很多問題就如同家庭矛盾，分辨對錯并不是明智之舉，解決問題才是王道。

比如，上周我們有個業(yè)務同事突然在群里質問我們產品經理，說為啥某個需求沒有按期上線，并言辭強硬地說這樣已經影響業(yè)務進展了等等，領導也都在群內，他這樣的確讓我們很難堪。

其實，問題的真相也很簡單，他自己弄錯了需求，并且我們有會議紀要，寫的也很明確，團隊的產品經理當時就想在群內回復，直接頂回去，被我制止了。

因為，這樣表面能解決當下問題，但卻不利于后續(xù)協(xié)作，畢竟都是一個團隊，需要為公司利益同舟共濟，后來我們進行了私下溝通，并先商量解決他的需求，也委婉的展示了他的理解誤區(qū)。

結果卻是出奇的好，該業(yè)務同學更是坦誠以待，并主動在群內道歉說明，這對我們后續(xù)協(xié)作更加有利，團隊也更有合力，而這樣的結果源于我們并沒有就事論事般的猛烈反攻。

因此，面對業(yè)務的問題，不要上來就得理不饒人，要學會變通，有容錯胸懷，格局打開，重視協(xié)作，風物長宜放眼量。

三、蠻橫不講理?用制度流程懲戒

前天和那個小伙伴交流后，他也認可團結同志、協(xié)作創(chuàng)造價值的理念，但他也指出他們公司有一兩個業(yè)務同事是真的不講道理，特別強勢，你友好溝通反而會被認為好欺負。

這個同學還拿他們這倆同事舉例子：

其中一個是業(yè)務骨干，有業(yè)績傍身，腰桿子就硬，提的一些產品需求不少都是純業(yè)務思維，絲毫不顧及用戶體驗和產品的持續(xù)發(fā)展。

另一個則是業(yè)務小兵，業(yè)績差的不行，就是仗著公司「以業(yè)務為導向」，真的是對產品肆意踐踏，張口閉口為了公司經營著想，甚至以道德綁架，提出的需求亂七八糟，而且常常就是一句話，描述含糊不清。

聽他說完，鏡同學深有感觸，我覺得不少公司都會遇到一兩個這樣的業(yè)務同事，這種情況下怎么破局呢?

根據鏡同學淺薄的經驗，我們需要運用智慧進行「制度流程懲戒」，講到這里，鏡同學想起過往的兩個產品小案例。

案例一

前幾年在做供應鏈金融時，我們有個項目是業(yè)務總監(jiān)兼任項目經理，他中間越過工作流程強行加入不少業(yè)務需求，且這些需求并未經市場深度分析，讓我們產品經理做起工作來很難受。

但是他總是以市場要動態(tài)快速響應，不僅沒聽我們建議，而且強制壓縮設計時間，完全忽略了客觀規(guī)律，進入了Go fever狀態(tài)，讓我們天天加班。(加班就能搞好產品?這兩點你一定要明白!)

最后眼瞅項目團隊就要分裂，項目也明顯就要延期，我和總裁匯報后，總裁直接讓審計中心發(fā)了個《項目督辦通告》，重申了對項目職責、工作邊界、協(xié)作機制及按期上線等要求。

其實大家都知道這就是針對該業(yè)務總監(jiān)的，但是以公告形式發(fā)出，算是公開的警示，屬于職場陽謀，后來他果然大幅收斂，不再一意孤行。

案例二

前段時間我們也在強調「經營導向」，業(yè)務在公司的地位也因勢水漲船高，的確提了很多不合理的需求，甚至某個按鈕覺得太小，用戶看著不醒目，要求簡單粗暴加大，離譜不?

不僅提報很多未經深度思考的「低質量市場需求」，一度還混淆了工作邊界，頗有些對產品設計指點江山的味道，問就說「業(yè)務經營需要」，很多產品同學都自嘲：咱也不敢說，咱也不敢問。

后來我意識到必須要解決該問題，就找機會在公司經營會上提出來，當然，咱先是肯定了業(yè)務為導向的價值，認可了市場團隊的責任心，表示堅決以公司經營規(guī)劃為導向。

而后我也提出，為了更加科學、高效的管理市場需求，統(tǒng)籌各業(yè)務線的盈利發(fā)展，建議在市場需求提報時，增加「預期收益」模塊，并認真研判、評審，且作為產品是否啟動開發(fā)的重要依據。

領導很自然就通過了，而接下來市場需求就不再這么無序了，因為「預期收益」就像是個承諾書，寫進文檔后是會被追溯的，需求管理也通過流程優(yōu)化得到明顯改善。

所以你看，解決問題不一定要推到重來、重建秩序，職場中也沒有太多橡皮擦可以抹掉這些BUG，對我們而言，重要的是，抓住關鍵節(jié)點、蛇打七寸，厲行價值創(chuàng)造，實現產品價值。

還是那句話，公司團隊不同部門之間絕非「敵我矛盾」，而是有機的統(tǒng)一，規(guī)范共識、達到更高效的合力才是最有意義的事。

來源：人人都是產品經理

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